Software de Gestión Documental: SaaS frente a Implementación Interna

Articulo tomado de:


http://blog.yerbabuena.es/2012/05/software-de-gestion-documental-saas.html?goback=%2Egde_2600486_member_112087607


Si tu empresa está considerando invertir en software de gestión documental electrónicos (EDMS), puedes llegar a sentirte un poco abrumado por todas las opciones disponibles. No sólo es necesario encontrar el mejor producto para satisfacer las necesidades funcionales y presupuestarias, pero también probablemente habrá que encontrar el producto que mejor se adapte a la infraestructura de TI. Tradicionalmente, el software de gestión de documental se compra y luego es instalado e implementado en los servidores de una empresa y estaciones de trabajo. En los últimos años, algunas compañías de gestión de documental han comenzado a ofrecer soluciones "hosteadas" (alojadas de forma externa) de software de gestión documental en las que los documentos residen en un servidor externo a sus instalaciones y de esta forma se accede al sistema a través de Internet. 

El propósito de este documento es proporcionar una comparativa entre los enfoques de despliegues internos y las aproximaciones "hosteadas" (alojadas) en la nube o Cloud. Hay ventajas y desventajas en los dos enfoques, por lo que queremos proporcionar información para ayudar a determinar cuál es el enfoque que tiene más sentido para su negocio.

Las soluciones alojadas están siendo referenciadas habitualmente como SaaS (1), Software as a Service, Software como Servicio, por lo que vamos a utilizar "SaaS" para describir soluciones alojadas en este documento. Otros términos utilizados para hablar de SaaS son Cloud Computing y software alojado u hospedado, o simplemente "software en hosting externo". Dado que no hay un término común para el software que es instalado e implementado internamente, nos referiremos a estos sistemas como "despliegues internos" (en inglés esto se suele denotar como "on-premise" o "in-house").

Los aspectos específicos consideradas en esta comparación:

1. Financiero - ¿cuáles son los costos asociados con los dos enfoques tanto a largo como a corto plazo? 
2. Despliegue - ¿Cuáles son las medidas adoptadas para conseguir los sistemas en funcionamiento para su negocio? 
3. Integración - ¿Cuáles son las capacidades (o tal vez las limitaciones) del SaaS vs los despliegues internos? 
4. Seguridad - ¿hay diferencias de seguridad entre los dos enfoques? 
5. Filosofía TI - tiene su empresa que adoptar soluciones internas o se va a el modelo "virtual"?

Incluso antes de empezar el examen de estos diferentes puntos, mucha gente puede identificar una o dos consideraciones que superan a todas las demás. Aún así, examinar el panorama general para ayudar a tomar la decisión correcta es un ejercicio que vale la pena.

Financiero

Vamos a empezar con las consideraciones financieras pertinentes para elegir el mejor enfoque para su negocio. En los términos más simples posibles, las soluciones internas requieren una inversión inicial mayor, mientras que los costos del Cloud suelen extenderse más en el tiempo mediante pagos mensuales.

Con una solución interna tendrás que examinar los requisitos del servidor para la aplicación que se va a implementar. Muchas soluciones software de gestión documental se ejecutan en Linux o en Microsoft Windows Server, por lo que tendremos que asegurarnos de que tenemos la versión del servidor requerida por el vendedor. Algunos sistemas requieren un servidor dedicado y otros se ejecutarán en un servidor con otras aplicaciones. Si eres capaz de utilizar un servidor existente para el nuevo sistema interno de gestión documental, obviamente los costes iniciales se reducen. Si tienes que actualizar el software del servidor o incluso comprar un nuevo servidor, entonces, obviamente, tienes que agregar esta inversión en la ecuación. Además, no dejes de asegurarte de que los SOs (Sistemas Operativos) de tus estaciones de trabajo son compatibles (esto no es necesario cuando el gestor documental está disponible vía web, como suele ocurrir en la mayoría de los casos). Si está ejecutando estaciones de trabajo antiguas, puede que tengas que actualizarlas, también, aunque estos casos suelen ser los menos frecuentes, y lo habitual es ver si un determinado navegador de Internet (típicamente, Explorer, Firefox o Chrome) son soportados.

Si tienes un servidor existente que cumpla con los requisitos del software de gestión documental que selecciones, entonces es probable que tu organización tenga la capacidad y la predisposición de adoptar el enfoque interno. Sin embargo, con el enfoque interno, las organizaciones suelen pasar por alto el costo actual de la gestión del servidor y la copia de seguridad de datos. Tener una copia de seguridad fiable no es negociable cuando se implementa un sistema de gestión interna. Estos son costes recurrentes que hay que tener en cuenta cuando se evalúan los aspectos financieros de SaaS vs despliegue interno.

Otro coste recurrente relacionado con los sistemas internos es el mantenimiento y soporte de software. Estos suelen andar típicamente en unintervalo del 15 a 25% del precio de compra original por año. El soporte y mantenimiento no siempre son obligatorios, pero son considerados como una póliza de seguro valiosa para asegurarse de que el software de gestión documental es siempre soportado y mantenido en versiones actualizadas.

Una de las principales ventajas de SaaS es que se eliminan los costos iniciales y recurrentes asociados a un servidor y backup de datos. Estos gastos generalmente se incluyen en un mensualidad de SaaS. Le corresponde entonces al proveedor de servicios invertir y mantener los servidores y ejecutar copias de seguridad de datos en una base regular. La mayoría de los proveedores de SaaS incluyen el mantenimiento en la cuota mensual. Las políticas de soporte técnico varían ampliamente, por lo que es difícil comparar un enfoque frente otro, pero esto es algo que debes preguntar a tu proveedor.

Así que echemos un vistazo a un escenario simple para comparar los costos con el tiempo. Para este ejemplo, vamos a utilizar una para 30 usuarios del sistema de gestión de documentos de software para comparar los costos en un período de 5 años. Aquí están nuestros supuestos de precios:

• La consultoría y configuración inicial para ambos sistemas es de 2.000 €. 
• El precio de compra para este ejemplo de proceder interno es de 1.000 € por usuario con mantenimiento y soporte en torno al 20% a partir del año 2 (200 €/año/usuario). 
• Si se requiere un nuevo servidor, utilizamos un número redondo de 5.000 euros para este ejemplo. 
• La fijación del precio SaaS para este ejemplo es de 19 € por mes por usuario, que corresponde a los precios de Athento Cloud. En el caso de más de 15 usuarios, la opción Athento Company tiene un coste de 259 €/mes sin límite de usuarios, luego es la opción a recomendar. 
• Los costes internos de personal TI no se incluyen en este ejemplo.

La versión Cloud (SaaS) tendrá un coste de 259/mes x 12meses = 3.108 € y por lo tanto, de 15.540 € en 5 años.
La versión con despliegue interno tendrá un coste superior a este importe tan sólo en el primer año, y a lo largo de 5 años tendrá un coste total aproximado de unos 54.000 €.
Los gastos corrientes de mantenimiento del servidor de copia de seguridad interna y los datos no están incluidos, pero incrementarán aún más el costo anual de la solución interna. Por supuesto, puede haber otros factores que conectar a tu análisis de costes. Esto tiene sólo la intención de ser un ejemplo simple de cómo los costos se pueden comparar con el tiempo.

Despliegue

El siguiente área es pensar en la implementación. En el despliegue, entendemos el proceso de conseguir poner el software de gestión documentalen funcionamiento en el servidor interno y por los usuarios de tu empresa. La diferencia obvia en el despliegue entre los dos enfoques es que con el modelo SaaS no tienes que gastar tiempo preparando un servidor o instalar y configurar el software del servidor. Con algunos sistemas, esto puede variar desde un par de horas a varios días. Desplegar el software de forma interna a veces (casi siempre) requiere también la ayuda del departamento de TI. Con los departamentos de TI que operan con recursos limitados, a veces puede tardar un tiempo considerable sólo para entrar en el calendario del personal de TI, por no mencionar el coste de oportunidad de no haber TI que trabajan en otros posibles proyectos críticos para la empresa. Los sistemas SaaS pasan por alto esta etapa del proceso de implementación ya que se puede pasar directamente a la configuración y formación de los usarios. Ventajas de SaaS.

Integración y Personalización

Es importante que pensar en e cómo usted quiere que su sistema de gestión documental para la integración con otras aplicaciones que se utilizan en su negocio hoy. En general, es más fácil de integrar los programas de software que se despliegan en la misma red, por lo que el enfoque interno le da algunas ventajas si usted está buscando una fuerte integración con el software que ya tiene funcionando internamente. Sin embargo, esto no es una regla fija. Algunos proveedores de software y servicios entienden esta preocupación y han desarrollado su software para permitir la integración entre sus aplicaciones de software internos y su SaaS. Por ejemplo, si usted tiene una aplicación de contabilidad funcionando internamente y desea integrar con un sistema de documentación SaaS, puedes encontrar proveedores que hacen esto. Otros venden el producto SaaS "as is", tal cual está, de forma que no lo personalizan ni adaptan a los clientes, ya que basan su negocio y sus bajos precios en repetir un producto realmente paquetizado y sin muchas opciones de cambios. Un problema más difícil de resolver es en realidad la integración de dos sistemas diferentes de SaaS, como un CRM SaaS con un sistema de gestión documental SaaS. Así que por ahora vamos a ver el potencial de integración y personalización más fuerte con los sistemas internos.

Seguridad

No importa la forma en que estés pensando implementar tu sistema de gestión documental, la seguridad es una preocupación importante. Tanto las implementaciones internas como los sistemas de gestión documental en la Nube, tienen un repositorio centralizado donde se almacenan los documentos y ofrecen la posibilidad de obtener estos documentos y controlar quién tiene acceso. Las empresas que operan sin software de gestión documental se enfrentan a múltiples problemas: asegurar el papel y documentos electrónicos repartidos en archivos centrales, archivos en oficinas, ordenadores de sobremesa y servidores compartidos. Como poco, múltiples políticas de seguridad para el almacenamiento físico y electrónico deben ser aplicadas y gestionadas. Y en el caso de una intrusión, es poco lo que se puede hacer para ver el "quién, cuándo, dónde o qué" del documento perdido o alterado. Por el contrario, los documentos almacenados en un sistema de gestión de documental potente, tanto a nivel interno como SaaS, pueden ser controlados y auditados. Con uno u otro enfoque, el repositorio centralizado de documentos debe estar controlado para exigir a los usuarios entrar al sistema y proporcionar una contraseña antes de acceder a los documentos. Y entonces, sólo se debe dar acceso a los documentos que se tiene permiso para trabajar (editar, borrar).

En el caso de un sistema interno, el servidor físico (o servidores) que contiene los documentos e información no deben ser accesibles, salvo por los administradores de sistemas autorizados. Con un sistema SaaS, sólo las personas autorizadas dentro del proveedor de servicios deberían tener acceso a los servidores, ya sea física o electrónicamente.

El acceso del usuario a los sistemas de SaaS se puede lograr de varias formas. La forma habitual de acceder al sistema de gestión documental es a través del navegador web para un sitio que requiere un inicio de sesión y una contraseña única para cada usuario (habitualmente empleando un directorio como LDAP o ActiveDirectory de Microsoft). El método de seguridad estándar SSL prohíbe a los usuarios no autorizados el acceso al sistema. Por otra parte, al ofrecer una VPN segura (3) de conexión con el servidor, se proporciona otra capa de seguridad. Con este enfoque, el usuario se conecta al servidor a través de la VPN y luego entra en un nombre de usuario y contraseña para acceder al sistema. Ninguno de los enfoques es necesariamente superior en proveer una seguridad razonable y aceptable para su repositorio. Sirvan de ejemplo para esto las aplicaciones online de Banca.

Estrechamente relacionado con la seguridad es el concepto de recuperación de desastres (disaster recovery). Por definición, tener sus datos en la nube y la copia de seguridad en sistemas redundantes maximiza sus posibilidades de recuperarse de un evento catastrófico que dañe sus instalaciones. Para los sistemas internos, los datos deben ser respaldados fuera del sitio a intervalos regulares (backups incrementales) y debe existir un método de recuperación de probado funcionamiento. El modelo SaaS que se elija debe ofrecer una copia de seguridad redundante y externa a la vez que una estrategia de recuperación conocida.

Un importante aspecto en cuanto a seguridad, pero también relacionado con el ahorro de costes y de uso de papel, es la capacidad del gestor documental de implementar la llamada Firma Digital. Tanto en ambientes SaaS/Cloud como en despliegues internos, existen soluciones estándares que pueden mejorar el rendimiento de nuestro gestor posibilitando la incrustación de una firma digital (binaria) con un loggeo del tiempo de la firma (time stamp) que identifique al firmador de forma unívoca y permita dar validez legal al documento firmado. La integración de la firma digital en flujos de trabajo(workflows) también disminuirá la seguridad y eficiencia, reduciendo el uso del papel y los envíos físicos de los documentos.

Otro problema de seguridad que pensar es la capacidad de exportación. ¿Cómo de fácil es conseguir que los documentos sean exportados fuera del sistema, ya sea en un gestor documental interno o en un despliegue SaaS? ¿Qué pasa si se decide hacer un cambio a otro proveedor? ¿Seremos capaces de obtener todos los documentos y la información del sistema? Las buenas soluciones almacenan los documentos en su formato nativo (no en un formato propietario) y tienen la exportación como una función integrada para que se puedan sacar los documentos fuera del sistema en cualquier momento que se desee. Con un sistema interno se pueden cubrir niveles muy altos de seguridad, dependiendo de su presupuesto y sus capacidades. En la mayoría de los proveedores de SaaS existen excelentes medidas de seguridad y recuperación de desastres, pero también existen organizaciones dotadas de centros de procesamiento de datos (CPDs) a la última en cuanto a medidas de seguridad.

Realmente aquí habría que analizar la infraestructura hardware y electrónica de red del proveedor SaaS vs la propia infraestructura interna y las garantías de esta, por lo que es justo otorgar aquí un empate entre ambas opciones.

Filosofía de TI

Muchas empresas no están centradas en un enfoque por encima del otro. Miran todas las opciones disponibles y toman sus decisiones.

Las empresas que se cierran a una u otra vía (Cloud o despliegue interno) lo hacen porque entienden sus competencias más importantes y porque han aprendido cómo se puede aplicar con éxito la mayor parte del software y la tecnología. Por ejemplo, las empresas de reciente creación adoptan el modelo SaaS a mayor ritmo que las empresas más establecidas. En pocas palabras, lo hacen para conservar el capital inicial y para reducir al mínimo el trabajo relacionado con el despliegue y mantenimiento de las redes internas del servidor y toda la infraestructura hardware. Este enfoque permite a las empresas invertir en el crecimiento de su negocio. Las empresas más consolidadas desarrollan estas competencias en el tiempo y entienden que la implementación de software interno les ayuda a aprovechar mejor esos recursos. Ambos enfoques son correctos, ya que se ajustan a situaciones específicas de estas empresas.

La buena noticia es que ahora hay más opciones para elegir.

Gestión Documental: SaaS/Nube (Cloud) vs Despliegue interno
Criterios	SaaS/Nube (Cloud)	Interno
Financiero (Ahorro costes)
Despliegue
Integración y personalización
Seguridad
Filosofía de TI
Totales

Resumen

Al comparar los despliegues internos y los sistemas de software de gestión de documentos en la nube, la mejor selección para una organización se reduce a las prioridades de la empresa con respecto a los criterios elegidos. Evidentemente, ambos enfoques ofrecen los beneficios inherentes de mejora de la eficiencia, seguridad, recuperación de desastres y la productividad.

Si la integración es un factor determinante, y el presupuesto no es el mayor problema, evidentemente la opción "Enterprise" de despliegue interno será el modelo predominante.

Sin embargo, si la empresa es una PYME y la customización del software no es determinante, y sí lo es el ahorro de costes, entonces la opción Cloud resultará la ganadora.

Foliacion del documento electronico

Gracias a una consulta de mi amigo Diego Tobon, encontre el siguiente articulo sobre foliado del documento,

Aquí, o foliamos todos o el expediente al río!

Cuando se menciona el concepto de "foliado" del expediente electrónico estamos hablando de la obligación determinada por el artículo 32 de la Ley 11/2007. El punto 2 de este artículo dice lo siguiente: "El foliado de los expedientes electrónicos se llevará a cabo mediante un índice electrónico, firmado por la Administración. Este índice garantizará la integridad del expediente electrónico". El expediente electrónico entonces, será un objeto digital formado por: (i) cada uno de los documentos electrónicos producidos según el procedimiento adecuado; (ii) la relación lógica y/o de prelación que exista entre ellos: (iii) las distintas firmas electrónicas que hayan utilizado; (iv) los metadatos de cada uno de los documentos electrónicos producidos más los propios de la contextualización del expediente. El objeto digital producido deberá ser configurado en XML, o así lo advertirán las Normas Técnicas derivadas del Esquema Nacional de Interoperabilidad. Éste embrollo tecnológico que obligará a más de uno de replantearse muchas de las opciones de gestión de agregados que se están aplicando en la actualidad, será útil a la interoperabilidad si todas las administraciones lo aplican. Sino, no. Desde el punto de vista diplomático, y en este caso también archivístico, nos planteamos algunas dudas al respecto.

 



La primera de ellas es cuándo se realiza el foliado? Durante la producción de documentos, en el momento en que el expediente finaliza o en el momento que el expediente pierde sus valores administrativos y entra en fase inactiva?

En los dos primeros casos aparecen más dudas. Si foliamos los documentos pertinentes al expediente, podemos compilar el hash de cada uno de ellos y mantener la relación de prelación entre documentos mediante metadatos de relación Record to Record. Por ejemplo: "este documento es anterior al siguiente", "el siguiente es posterior al primero y anterior al tercero", etcétera. De este modo garantizamos integridad con el hash y orden de prelación con las relaciones. Este sistema es útil en la fase activa o de valor administrativo de los expedientes.

El problema aparece cuando en fases semiactiva o inactiva, se aplican medidas de retención y eliminación de documentos en el interior de los expedientes. Las relaciones se rompen y los hashes se modifican. Aparece un expediente nuevo que ha recibido la intervención de records managers. Su credibilidad se vuelve presunta, al haber franqueado la integridad inicial. Los documentos, a nivel individual, si han tenido firma electrónica, pueden pervivir fiables, pero convendrá reconstituir nuevamente el expediente. Es más, seguramente el expediente original no será franqueable, y habrá que hacer otro. Como demostramos la autenticidad y fiabilidad del primero? Con metadatos de eventos?

Sin duda la opción más senzilla para un foliado parece ser cuando el expediente finaliza su vida administrativa y cuando ya se han aplicado medidas de retención y eliminación de los documentos que forman parte de este expediente. Este foliado será útil para la conservación de los documentos, y en este caso la compilación del hash de cada uno de los documentos puede ser un valor eficiente para preservar la integridad de los documentos. Igualmente el uso de metadatos de relaciónRecord to Record.

De todos modos? Que sentido tiene foliar expedientes que en el mundo analógico ya no se folian? En el mundo analógico, la prelación de fechas (sin ser concluyente ni mucho menos) es la que marca el orden de los documentos y, por tanto, de las distintas transacciones que configuran un expediente. Todos estos argumentos parecen razonables y aplicables a los expedientes producidos por un procedimientos reglado. En los dosieres y agregados no sujetos a procedimientos reglados, mucho más creativos, que camino deberemos seguir?

Via:
http://diplomaticapuntcat.blogspot.com/2011/03/aqui-o-foliamos-todos-o-el-expediente.html

El presidente de EE.UU Barak Obama pidió a las agencias federales implementar soluciones digitales de records management

El presidente de EE.UU Barack Obama dio a las agencias de gobierno cuatro meses para implementar soluciones digitales de records management. Así, el presidente insta a burócratas a entrar en la era digital "para que el público estadounidense puede tener acceso a la información clara y precisa sobre las decisiones y acciones del gobierno federal".

El presidente de EE.UU Barack Obama dio a las agencias de gobierno cuatro meses para implementar soluciones digitales de records management. Así, el presidente insta a burócratas a entrar en la era digital "para que el público estadounidense puede tener acceso a la información clara y precisa sobre las decisiones y acciones del gobierno federal".

El uso del término “documento” y su adecuación para traducir “record”: el punto de vista legal

La traducción al español de la familia de normas ISO 30300 de Management Systems for Records plantea la dificultad de traducir el término inglés “record”, cuestión que ya suscitó un amplio debate en el momento en que se elaboró la versión española de la norma UNE-ISO 15489. Teniendo en cuenta que la conformidad legal es una necesidad para cualquier organización que lleve a cabo actividades reguladas y que la norma ISO 30301, en consecuencia, hace referencia al cumplimiento de los requisitos legales relacionados con la creación y control de “records”, en este apunte se revisa el uso del término “documento” desde una perspectiva legal, tratando de dilucidar si su significado se  corresponde con el de “record”.

El término “records” se define en el borrador de la norma ISO 30300 de fundamentos y vocabulario, adaptando la definición establecida en la norma ISO 15489-1, como “information created, received, and maintained as evidence and/or as an asset by an organization or person, in pursuance of legal obligations or in the transaction of business or for its purposes, regardless of medium, form or format.” (cf. Merriam-Webster Online, http://www.merriam-webster.com/dictionary/record).

Por otra parte, la legislación española sigue la segunda acepción de “documento” del Diccionario de la Real Academia Española:

2. m. Escrito en que constan datos fidedignos o susceptibles de ser empleados como tales para probar algo.

 Así, el artículo 26 del Código Penal dispone: “A los efectos de este Código se considera documento todo soporte material que exprese o incorpore datos, hechos o narraciones con eficacia probatoria o cualquier otro tipo de relevancia jurídica.” En este sentido, en nuestro país las diversas instancias judiciales han emitido doctrina sobre la calificación jurídica del documento relacionada con la falsedad de documento público, oficial y mercantil y la falsedad de documentos privados. Hay que observar también que la jurisprudencia española extiende el concepto de documento a soportes físicos que no son meramente “escritos” (por ejemplo, la matrícula de un vehículo y el correspondiente delito de sustitución de placa de matrícula).

Desde el punto de vista de la administración pública, la ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, considera documento electrónico la “información de cualquier naturaleza en forma electrónica, archivada en un soporte electrónico según un formato determinado y susceptible de identificación y tratamiento diferenciado.” Aunque esta definición incide en las características físicas del documento sin aludir a su capacidad para probar o proporcionar evidencia de un hecho, sin embargo, amplia el concepto de documento a lo que, en español, denominaríamos “registro”:

21. Inform.  Conjunto de datos relacionados entre sí, que constituyen una unidad de información en una base de datos (DRAE).

 De este modo, documento electrónico se puede equiparar a una de las acepciones de “record”:

3 a (2) : a collection of related items of information (as in a database) treated as a unit (Merriam-Webster).

En conclusión, podemos considerar que el término inglés “record” y el término español “documento” son asimilables cuando aluden a una información que, con independencia de su soporte o formato, evidencia un hecho pasado o una actividad realizada y que tiene eficacia probatoria desde una perspectiva administrativa, mercantil o jurídica. En un apunte posterior, abordaremos el uso específico de “document” y “record” desde el punto de vista de las normas ISO, a fin de completar la aproximación iniciada con este apunte.

Via:http://www.iso30300.es/el-uso-del-termino-%E2%80%9Cdocumento%E2%80%9D-y-su-adecuacion-para-traducir-%E2%80%9Crecord%E2%80%9D-el-punto-de-vista-legal-2/

El blog “www.iso30300.es” es una iniciativa de ebla Gestió Documental S.L., consultoría especializada en gestión documental.

Pato o águila tu decides...

 Pato o águila tu decides...
> 
> Rodrigo estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando un
> taxista se acercó, lo primero que notó fue que el taxi estaba limpio y
> brillante. El chofer  bien vestido con una camisa blanca, corbata
> negra y pantalones negros muy bien  planchados, el taxista salio del
> auto dio la vuelta y le abrió la puerta trasera  del taxi.
> Le alcanzo un cartón plastificado y le dijo: yo soy Willy, su chofer.
> Mientras  pongo su maleta en el portaequipaje me gustaría que lea mi
> Misión.
> Después de sentarse, Rodrigo leyó la tarjeta: Misión de Willy: "Hacer
> llegar a  mis clientes a su destino final de la manera mas rápida,
> segura y económica  posible brindándole un ambiente amigable"
> Rodrigo quedo impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el
> interior del  taxi estaba igual que el exterior, ¡¡limpio sin una
> mancha!!
> Mientras se acomodaba detrás del volante Willy le dijo, "Le gustaría
> un café?  Tengo unos termos con café regular y descafeinado". Rodrigo
> bromeando le dijo:  "No, preferiría un refresco" Willy sonrío y dijo:
> "No hay problema tengo un  hielera con refresco de Cola regular y
> dietética, agua y jugo de naranja". Casi  tartamudeando Rodrigo le
> dijo: "Tomare la Cola dietética"
> Pasándole su bebida, Willy le dijo, "Si desea usted algo para leer,
> tengo el Reforma, Esto, Novedades y Selecciones."
> Al comenzar el viaje, Willy le paso a Rodrigo otro cartón plastificado, "Estas
> son las estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que
> tocan, si  quiere escuchar la radio"
> Y como si esto no fuera demasiado, Willy le dijo que tenia el aire
> acondicionado  prendido y preguntó si la temperatura estaba bien para
> él. Luego le avisó cual  seria la mejor ruta a su destino a esta hora
> del día. También le hizo conocer  que estaría contento de conversar
> con él o, si prefería lo dejaría solo en sus  meditaciones. ...
> "Dime Willy, -le pregunto asombrado Rodrigo- siempre has atendido a
> tus clientes  así?"
> Willy sonrió a través del espejo retrovisor. "No, no siempre. De hecho
> solamente  los dos últimos dos años. Mis primero cinco años manejando
> los gaste la mayor  parte del tiempo quejándome igual que el resto de
> los taxistas. Un día escuche  en la radio acerca del Dr. Dyer un
> "Gurú" del desarrollo personal. El acababa  de escribir un libro
> llamado "Tú lo obtendrás cuando creas en ello". Dyer decía  que si tu
> te levantas en la mañana esperando tener un mal día, seguro que lo
> tendrás, muy rara vez no se te cumplirá. El decía: Deja de quejarte.
> Se  diferente de tu competencia. No seas un pato. Se un águila. Los
> patos solo hacen  ruido y se quejan, las águilas se elevan por encima
> del grupo".
> "Esto me llego aquí, en medio de los ojos", dijo Willy. "Dyer estaba
> realmente  hablando de mi. Yo estaba todo el tiempo haciendo ruido y
> quejándome, entonces  decidí cambiar mi actitud y ser un águila. Mire
> alrededor a los otros taxis y  sus chóferes. los taxis estaban sucios,
> los chóferes no eran amigables y los  clientes no estaban contentos.
> Entonces decidí hacer algunos cambios. Uno a la  vez. Cuando mis
> clientes respondieron bien, hice más cambios".
> "Se nota que los cambios te han pagado", le dijo Rodrigo.  "Si, seguro
> que si", le dijo Willy. "Mi primer año de águila duplique mis ingresos
> con respecto al año anterior. Este año posiblemente lo cuadruplique.
> Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la
> parada de  taxis. Mis clientes hacen reservación a través de mi
> celular o dejan mensajes en  mi contestador. Si yo no puedo servirlos
> consigo un amigo taxista águila
> confiable para que haga el servicio".
> Willy era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un
> taxi  normal.
> Posiblemente haya contado esta historia a mas de cincuenta taxistas, y
> solamente  dos tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus
> ciudades, los llamo a  ellos. El resto de los taxistas hacen bulla
> como los patos y me cuentan todas  las razones por las que no pueden
> hacer nada de lo que les sugería.
> Willy el taxista, tomo una diferente alternativa:
> El decidió dejar de hacer ruido y quejarse como los patos y volar por
> encima del grupo como las águilas.
> No importa si trabajas en una oficina, en mantenimiento, eres maestro, Un
> servidor publico,"político", ejecutivo, empleado o profesionista, ¿Cómo te
> comportas? ¿Te dedicas a hacer ruido y a quejarte? ¿Te estás elevando
> por encima de los otros?
> Recuerda: ES TÚ DECISIÓN Y CADA VEZ TIENES MENOS TIEMPO PARA TOMARLA
> Sabiduría, Entendimiento, Ciencia, Consejo, Piedad,  y Fortaleza
> úsalos para servir a tu comunidad y empieza por tu familia.

Trucos de los consultores TI (y cómo evitarlos)

Digamos que es la tercera profesión más antigua del mundo. Los consultores han estado con nosotros desde los días de las pinturas en las cavernas; y desde entonces, ellos han aprendido algunos trucos para extraer algo de dinero de sus clientes.

 

Los consultores TI se encuentran entre los menos fiables del grupo. Entre sus trucos favoritos encontramos: afirmar que tienen un expertise que en realidad no poseen, prometerle enviarle sus superestrellas para luego enviarle en realidad a sus practicantes, demorar a propósito las decisiones, sembrar dudas para incrementar las horas que facturar, y aceptar sobornos de otros proveedores de servicios. Los peores incluso podrían mantener como rehenes la propiedad intelectual y los sistemas de su empresa hasta que le paguen.

 

Por supuesto, no todos los consultores son como éstos. Hemos conversado con muchos miembros destacados de la profesión acerca de los peores trucos que sus malos colegas intentan usar y sobre la forma en que TI puede evitar caer en ellos.

 

Por supuesto, el cliente usualmente comparte algo de culpa, señala Steven A. Lowe, CEO de Innovator, firma de consultoría y de desarrollo de software customizado. La mayoría de los conflictos entre consultores y clientes provienen de una falta de comunicación honesta.

 

“El cliente espera que el consultor resuelva de manera mágica todos sus problemas sin mayor información que la que se obtiene en la sesión de consultoría inicial”, señala Lowe. “El consultor espera que el cliente le diga todo lo relevante, y no realiza las preguntas apropiadas y difíciles. A esto lo llamo el problema del ‘hada madrina’, ya que cada parte espera que la otra sepa por arte de magia cuándo y cómo rescatarlo”.

 

A continuación algunos de los peores trucos de los cuales cuidarse. Después no diga que no se lo advertimos.

 

Truco No. 1: Cotizar bajo, cobrar altoEste truco es tan viejo como las montañas. Las firmas consultoras deliberadamente cotizan bajo para ganar el trabajo, y cambian las cifras mediante cargos adicionales debido al cambio en el alcance del proyecto y a sucustomización. Para cuando llega la verdadera factura, estará tan comprometido con el proyecto y/o la consultora que le parecerá barato simplemente pagar y seguir adelante.

 

Una razón por la que sucede esto es que si un proveedor de servicios ofrece un estimado de costos realista, probablemente pierda frente a otras firmas que ofrecen algo menor, señala Steve Bogner, managing partner de Insight Consulting Partners.

“La mayoría de las firmas consultoras saben al momento de hacer su cotización que los resultados van a ser muy inferiores con respecto a lo que el cliente quiere”, afirma. “Pero si ofrecen una cotización que cubra todo lo que se quiere, no van a ganar el negocio”.

 

Incluso si la cotización de la firma consultora cubre todas las partes fundamentales de su solicitud de propuesta (RFP,request for proposal), existe aún bastante flexibilidad cuando se entra a los detalles de la forma en que se quiere que se implementen los requerimientos, señala Mike Meikle, CEO de Hawkthorne Group, firma consultora de administración y tecnología.

 

“Ya que estos requerimientos se encuentran todos en un muy alto nivel y sujetos a cambios drásticos, las firmas usan este conocimiento para poder cobrar tarifas muy altas; usualmente 200 dólares o más por hora”, añade.

 

La solución: tener flexibilidad en el RFP, señala Meikle.

 

“Debe haber una cierta cantidad de libertad de acción en los requerimientos/alcances para evitar que se use la cláusula‘fuera de alcance’ y los cargos adicionales por incurrir en ella”, sostiene el ejecutivo. “La flexibilidad del proveedor durante este proceso debe ser un factor importante en la decisión de seleccionarlo para hacer el trabajo”.

 

Truco No. 2: Usar el equipo BPensaba que había contratado a los titulares. Pero cuando llegó el momento de hacer el trabajo, llegaron solo suplentes.

 

Uno de los clásicos trucos de las grandes empresas de servicios es llevar a sus miembros más brillantes a las reuniones de ventas para cerrar el trato, y luego enviar a los colaboradores bisoños, recién salidos de la universidad, para hacer el trabajo, señala Diana Kelley, socia de la firma de investigación y consultoría SecurityCurve. Peor aún, podrían seguir cobrando precios premium por personal con una experiencia mínima.

 

“Tener consultores poco experimentados está bien en tanto el cliente sepa que lo son y que no se les esté cobrando preciossenior por consultores junior”, sostiene Kelley.“Desafortunadamente, ese no siempre es el caso; algunas empresas te envían personal poco experimentado pero cobran precios altos”.

 

Una técnica similar también se usa en el caso de los RFP, señala Meikle.

 

“Las firmas de consultoría van a enviar sus cotizaciones con los currículos de sus mejores consultores”, señala. “Luego, cuando obtienen el trabajo y firman el contrato con el cliente, ninguna de estas personas de peso se encuentran realmente involucradas en el contrato. Algunas veces los propios currículos son de personas que ya no trabajan en la firma o que no han sido empleados de ella”.

La solución: asegúrese de tener una reunión con los miembros importantes del equipo que van a manejar su proyecto y asegúrese de que son los mismos de los currículos que le han dado, aconseja Meikle. Igualmente, estipule en el contrato que éstas son las personas que el proveedor ha prometido enviar.

 

“Si ellos no proporcionan estos recursos, añada una penalidad o un medio para adquirir un recurso que sea comparable en habilidades”, sostiene. “Normalmente, con solo solicitar una reunión con el equipo propuesto va a dejar fuera a algunos proveedores, ya que no podrán presentárselos”.

 

Truco No. 3: Tácticas de estancamientoEs cierto que Roma no se construyó en un día, pero hubiera tomado mucho más si los trabajadores hubieran sido pagados por hora de trabajo. Mientras más se demore, más ganan los consultores, y ese el motivo por el que la falta de decisiones es una táctica usada para alargar los proyectos, señala Patrick Gray, presidente de Prevoyance Group, consultora en estrategia de negocios.

 

“Cuando uno tiene un equipo grande de consultoría que ayuda a administrar el proyecto TI, éste puede sabotear los presupuestos y gastar el dinero simplemente al permitir que se produzcan indecisiones y que los analistas de bajo rango acepten todos los cambios en el alcance del proyecto”, señala. “Las horas facturables se acumulan a medida que el equipo de consultoría agenda interminables reuniones y permanece sin hacer nada, debido a que una decisión que debería tomar tres días se convierte en un extremadamente prolongado debate”.

 

La solución: tiene que estar atento a la administración, alcance y cronograma de sus proyectos TI, sostiene Gray.

 

“Aunque la mayoría de las compañías de consultoría realmente quieren tener éxito, siempre existe un conflicto inherente en la relación”, señala el ejecutivo. “A medida que su proyecto se hace interminable y sus ingresos caen, los ingresos de la consultora se incrementan. Usted siempre va a ser el mejor protegiendo sus propios intereses, entonces no tercerice esa tarea”.

 

Truco No. 4: Toma de rehenesContrata a una firma externa para que escriba softwarecustomizado, desarrolle un sitio web, o administre su infraestructura. Meses después, decide irse con un proveedor diferente y descubre que en realidad no es el propietario del código fuente, el nombre de dominio, o las contraseñas de su red; la dueña es la firma que le da los servicios. Algunas veces la única solución es pagar un rescate o amenazar con una demanda.

“Recientemente rescaté a un cliente de una compañía a la que le estaba alojando servidores que contenían sus archivos financieros y personales, Exchange, base de datos, intranet; con lo que se trabaja”, señala Jeff Pagano, propietario de la firma de servicios de nube Iconic Consulting. “Esta manzana podrida no estaba contenta de ser dejada de lado y estaba manteniendo los datos del cliente como rehenes hasta que sus demandas fueran satisfechas. Tuvimos que involucrar a los abogados del cliente antes de que la consultora acordara liberar a los datos, y luego éstos se encontraban en un formato propietario. Terminamos asumiendo el costo de restablecer los datos y ponerlos en nuestro centro de datos”.

 

Howard Sherman, fundador de la firma de soporte y diseño web RoyalGeeks.com, señala que la estrategia de “somos tus dueños” es la peor de las tácticas usadas por los malos consultores. Cita la experiencia de uno de sus clientes quien fue dejado casi sin nada por un ex desarrollador web que fue“cruel hasta el punto de la maldad”.

 

“El cliente tuvo que registrar un nuevo nombre de dominio y buscar un nuevo servicio de alojamiento web, porque el acceso a su propio sitio web y nombre de dominio fue imposible”, señala. “Peor aún, el contrato establecía que todo el diseño del sitio -incluyendo las bases de datos que manejan el back end- seguían siendo propiedad intelectual del desarrollador. La empresa legalmente no era la propietaria de su propio sitio web. Tuvimos que presionar el botón de reset y volver a hacer todo desde el principio”.

 

La solución: Primero, analice con cuidado a la firma consultora para asegurarse que no está contratando a un sinvergüenza, señala Sherman. Luego asegúrese que la propiedad intelectual o dominios creados por el consultor se encuentren correctamente escritos en el contrato y demande copias de toda la documentación, incluyendo log ins e información de licenciamiento.

 

Truco No. 5: Sobornos y cobros dobles¿Su consultor le recomienda con gran entusiasmo un producto o servicio de un tercero? Podrían estar obteniendo una ‘tajada’de cualquier acuerdo o incentivo; un segundo o tercer ingreso, además del que ya le está pagando.

 

“Siempre asegúrese de saber de qué forma se le está pagando al consultor, así podrá entender los incentivos que tiene”, señala Jeffrey Bolden, managing partner  de Blue Lotus SIDC. “Un consultor puede estar ganando dinero mediante las horas facturables y también mediante comisiones sobre productos o por llevar a otros proveedores. Se puede evitar este conflicto de intereses proporcionando a nuestros clientes el hardware o software -nosotros lo pagamos-, y facturando solo por el tiempo comprometido”.

 

Por ejemplo, una firma consultora puede recomendar una solución tercerizada que le ahorrará dinero a su empresa, pero no tanto como si hubiera contratado directamente al tercero, señala Chris Smith, socio de la consultora ARRYVE. Los consultores se hacen de la diferencia, y el cliente nunca se entera.

 

“La realidad es que muchas grandes consultoras de TI obtienen márgenes de 100% a 300% en los recursos tercerizados que proporcionan”, señala. “Ciertamente, el cliente ahorra costos, pero ésta es probablemente una de las áreas más grandes en donde las consultoras TI extraen dinero de sus clientes”.

 

La solución: ya que es improbable que averigüe cuál es la‘tajada’ que la consultora obtiene del tercero, señala Smith, su mejor opción es solicitar cotizaciones competitivas, y luego negociar un mejor precio con la firma con la que quiere ir.

 

Truco No. 6: Venderle lo último y lo mejorSi necesita una pala, ellos le venderán una retroexcavadora. ¿Quiere administrar sus contactos? Ellos lo convencerán de que la mejor forma de hacerlo es mediante un sistema CRM de clase empresarial. ¿Por qué? Porque nadie gana dinero vendiendo palas y administradores de contactos.

 

“Mi truco ‘favorito’ es el de los consultores TI que venden al cliente una compleja solución customizada que lleva meses implementar, cuando el más reciente de los productos out of the box (los que pueden ser usados inmediatamente después de ‘sacarlos de la caja’) cubre el 80% de las funcionalidades y el 110% de los que el cliente realmente necesita”, señala Mark Mueller-Eberstein, CEO de Adgetec, firma de consultoría, coaching y mentoring. “Con la actual velocidad de la innovación técnica, la mayoría de las solucionescustomizadas se encuentran obsoletas para cuando se llegan a implementar”.

 

Eberstein habla sobre un gran banco internacional que contrató consultores para crear un workflow de creación de contenido para sus reportes por país. Los consultores señalaron que les tomaría seis meses construir un sistema automatizado. Usando Microsoft SharePoint, el banco desarrolló e implementó su propio sistema en dos días.

 

Debido a que muchos vendedores de TI cobran por las aplicaciones y licencias, su meta es activar tantas aplicaciones como sea posible, señala Chris Stephenson, fundador de ARRYVE.

 

En una reciente reunión de RFP con nuestro cliente, le pregunté al representante de ventas del consultor si podíamos enviar automáticamente cotizaciones a nuestros clientes desde un correo electrónico central”, afirma Stephenson. “Su respuesta fue presentar una aplicación mucho más cara en el software de CRM que permitía mantener un chat con los clientes, centralizar todas las comunicaciones en un portal, usar Twitter (¡no miento!), y hacer muchas cosas grandiosas. Cuando acabó, le repetí mi pregunta, y luego de una pausa, dijo, ‘no, no puede hacer eso’”.

 

La solución: cuídese de que el equipo de ventas se esté concentrando más en fabulosas aplicaciones que en sus requerimientos de negocios, señala Stephenson. Las aplicaciones usualmente cuestan más que las características que está solicitando y algunas veces no atacan el problema de negocios que tiene.

 

Truco No. 7: Trajes vacíos y vampirosSin importar el problema que tenga, el consultor conoce la solución. Y si no la conoce, hará como que la conoce. Losexpertises falsos han traído abajo a no pocos proyectos de TI, usualmente luego de que se han gastado muchos dólares.

 

Uno de los peores trucos es cuando los consultores toman proyectos para los cuales no se encuentran calificados, señala Steven Lowe de Innovator. Desafortunadamente, esto se exacerba debido a que los clientes asignan comités de personas que no tienen un entendimiento del problema para poder supervisar al consultor.

 

“Cuando esta situación ocurre casualmente, lo llamo el problema del ‘traje vacío’”, señala Lowe. “Cuando ocurre adrede, lo llamo el problema ‘del vampiro’. Cuando el consultor es un traje vacío, el éxito no se logra. En cambio, el consultor intenta prolongar el proyecto hasta que tanto el presupuesto como los participantes queden exhaustos, o que el consultor adquiera por arte de magia el expertise necesario. Si el consultor se compromete sabiendo que el éxito es imposible, el problema del traje vacío se convierte en el problema del vampiro”.

 

Tener trajes vacíos del lado del cliente puede causar que los proyectos se detengan de golpe debido a la incapacidad de tomar las decisiones correctas, añade Lowe.

 

“Se pueden perder enormes cantidades de dinero antes que el proyecto sea eliminado”, sostiene. “Cuando ambas partes son trajes vacíos, el proyecto puede durar tanto que le succiona la vida a la compañía”.

 

La solución: poner límites. Crear un plazo razonable pero corto para una acción, resultado, o plan concreto definitivo para limitar el daño y ver dónde se encuentra, señala Lowe.

 

Un resultado medible para una fecha específica puede usarse como límite para darle un ancla al proyecto”, señala. “Esta ancla puede servir como un objetivo o meta de corto plazo, un test de viabilidad para una situación propuesta, un test de competencia para aquellos involucrados, un medida visible de progreso, y un disuasivo ante la ‘parálisis por análisis’”.

 

¿Y si no lo hace?

 

“Un comité sin incentivos o plazos para actuar y con poca calificación técnica podría sentirse cómodo dejando que los vampiros chupen el dinero hasta que el problema original se resuelva por sí solo o se convierta en el problema de alguien más”.

Dan Tynan, InfoWorld (US)